國家衛健委發文整頓,2.3萬民營醫院的未來將走向何處?

2020-10-10 胡煊 動脈網

國家衛健委決定對民營醫院出手了。

國家衛健委決定對民營醫院出手了。

上個月,國家衛健委下發《關于開展“民營醫院管理年”活動的通知》。通知顯示,從今年8月到2022年12月,在各級各類民營醫院開展“民營醫院管理年”活動,該活動包括規范民營醫院執業行為、保障民營醫院醫療質量和醫療安全等內容。

用一句話來總結,就是民營醫院得規范起來。如何規范?即在醫療質量及醫院管理方面,民營醫院接受和公立醫院同等的監管。

其實,該方案的發布早有預兆。去年,國家衛生健康委會同國家發展改革委等10部門聯合印發的《關于促進社會辦醫持續健康規范發展的意見》(國衛醫發〔2019〕42號),就對促進社會辦醫持續健康規范發展做出了整體性部署。本次“民營醫院管理年”就是進一步落實《意見》要求。

眾所周知,從2001年國家放開醫療市場以來,我國的民營醫院數量迎來了快速增長。根據國家衛健委發布的全國醫療衛生機構數顯示,截至2020年6月底,全國醫院數量達到3.5萬個,其中公立醫院1.2萬個,民營醫院2.3萬個。與2016年同期比較,我國民營醫院數量在5年時間里增長了近50%。不難看出,無論從規模還是增速來看民營醫院均已超過公立醫院。

伴隨數據增長的,是民營醫院不斷曝出的負面新聞。例如四川內江一民營醫院聘用無醫師執業資質的人員,偽造檢驗報告夸大病情,甚至利用病人在手術臺時的疼痛與昏迷狀態進行敲詐勒索;又比如深圳一女士到市內某民營醫院門診部看病后,被誘導接受高價微創治療,并被滯留在二樓觀察室,院方要其湊夠醫療費用后再進行醫治……

每一個負面事件背后,都是民營醫院在野蠻生長過程中,不斷上演的有關醫療救死扶傷的公益性質與短期商業利益之間的糾葛大戲。部分民營醫院盲目逐利,使得民眾對民營醫院的信任缺失,也損害了行業的長遠發展。

雖然不可否認的是,大多數民營醫院都在認認真真做好醫療服務。但劣幣驅逐良幣,一些民營醫院好不容易積攢的口碑與信用,可能就因同行的一個負面而頃刻瓦解。因此,規范民營醫院的管理和保障其醫療質量已經迫在眉睫。

從“民營醫院管理年”活動的推出來看,這個時間節點已經來臨。

民營醫院的問題出在哪?

進入21世紀后,我國民營醫院的發展雖說不上一日千里,但也可謂順風順水。

特別是從2009年新醫改以來,國家對民辦醫療的發展越來越重視。十九大報告也明確指出:“支持社會辦醫,發展健康產業。”一系列政策的出臺助推著民營醫院快速崛起。數據不唬人,2019年和2009年相比,我國民營醫院足足增加了約253%。

盡管從規模上看,民營醫院已經“長大”不少,甚至“個頭”(醫院數量)高過了公立醫院,但其存在的“虛胖”(醫院數量多,但診療人次低)、“多病”(醫療事故頻發),以及“挑食”(重營銷,輕醫療)的問題比較嚴重。

用數據說話。首先來看“虛胖”(醫院數量多,但診療人次低)的問題,根據國家衛健委統計中心發布的《2019年1-11月全國醫療服務情況》的數據,2019年1-11月,全國醫院總診療人次達34億人次,其中公立醫院為28.9億人次,民營醫院為5.2億人次。也就是說,民營醫院在2019年1-11月提供的診療服務只占總比的15.3%,而同期民營醫院的數量是公立醫院的1.85倍,因此民營醫院在診療服務的貢獻上還處在相對較少的階段。

再來看“多病”(醫療事故頻發)的問題。雖然沒有一個對全國所有醫院的醫療事故進行統計的官方數據,但近年法院曝出的數據和案例也能一定程度上說明問題。今年5月29日,上海市長寧區人民法院發布的《2015-2019年醫療美容糾紛案件司法審判白皮書》顯示,2015年到2019年間,上海長寧法院受理醫療美容糾紛案件共計94件,案由主要為醫療損害責任糾紛(占比達82.28%)、醫療服務合同糾紛和健康權糾紛。值得注意的是,所有案件均發生在民營醫院。

最后看“挑食”(重營銷,輕醫療)的問題。與公立醫院不同,市場營銷是民營醫院為提高業務量、增長效益而采取的一項重要舉措。但問題在于,對于部分民營醫院(特別是小而散的民營醫院)來講,其花在營銷上的費用占比過高,壓縮了其醫療服務的成本,使得醫療質量難以保證。一位不愿透露姓名的民營醫院院長告訴動脈網,在他了解的一些民營醫院里,就存在營銷占比達到40%左右的情況。

不僅如此,民營醫院的騙保問題也飽受詬病。根據有關媒體梳理中國裁判文書網發現,從2014年至2019年5月,民營醫院騙取醫保基金的案件,已公布裁判文書為93例。醫療保險定點民營醫院成為欺詐騙保的重災區,超量售藥、串換藥品、虛假售藥、虛記多記費用、掛床住院等問題嚴重。

最為重要的是,民營醫院在人才方面也特別稀缺。對于醫療機構而言,醫生永遠是最核心的資源,但高質量的醫生資源往往掌握在公立醫院手里。在我國現有的醫療體系下,大多數優秀人才就業的第一選擇,并不是民營醫院,而是有編制和職稱晉升吸引力的公立醫院。

當然,盡管民營醫院有這樣或那樣的問題,但一桿子不能打翻一船人,畢竟踏踏實實認認真真做醫療服務的民營醫院始終不在少數。而且以上提到的問題,公立醫院或多或少也會有,之所以民營醫院更為突出,有行業因素、社會認知等各方面的原因。

因此,如何讓民營醫院走上規范的道路,從而改善整個行業生態成為了當務之急。

像管公立醫院一樣管民營醫院

早在15年前(2005年),我國便開展過“醫院管理年活動”,為期3年,活動主題是“以病人為中心,以提高醫療服務質量為主題”。與這次活動主要針對民營醫院不同,當時的重點是公立醫院。

從具體落實上,當年的“醫院管理年活動”在6個方面進行發力。特別是“提高醫療質量,保障醫療安全,提高醫療服務的安全性和有效性”被提到了最重要的位置。

本次“民營醫院管理年”與當年的活動在管理方式上大同小異,但側重的思路不太一樣。后者的重點是提高醫療服務質量,而本次“民營醫院管理年”則重在強調依法合規。

具體來說,本次活動對民營醫院提出了三大方面的工作要求。一是完善各項規章制度,包括建立健全內部質量管理和控制制度、完善醫療技術臨床應用管理制度等。二是嚴格依法執業,規范醫療行為,例如嚴格按照核準登記的執業地址和診療科目開展診療活動,使用規范的診療服務項目名稱。三是加強日常管理,構建長效機制,包括充分運用醫療質量管理工具和信息化手段開展日常醫療質量管理和控制等方面的內容。

在實施步驟上,主要分三個階段。

第一階段是動員部署階段,時間是2020年8—11月。主要是國家和省級衛生健康行政部門制定活動方案和具體實施方案,明確工作重點、組織分工、活動安排,落實各項活動內容。

第二階段是組織實施階段,從2020年12月—2022年9月。該階段內又分3個階段。

第1階段主題為“依法執業、規范診療”,時間為2020年12月—2021年6月。工作重點是加強民營醫院依法執業,完善各項規章制度,規范診療行為,夯實基礎。

第2階段主題為“提升質量,保障安全”,時間為2021年7—12月,重點任務為在規范診療的基礎上進一步提升醫療質量,提高醫療服務能力和水平,建立民營醫院醫療質量管理與控制體系,加強臨床??品漳芰ㄔO,有效保障醫療安全。

第3階段主題為“長效管理、樹立典型”,時間為2022年1—9月,重點任務為落實各項規章制度,形成民營醫院管理的長效機制。對活動中服務質量、履行社會責任、群眾滿意度等方面成效突出的民營醫院給予表揚,樹立模范和典型,帶動和促進民營醫院為廣大群眾提供更加優質便捷的醫療服務。

第三階段是總結交流階段,從2022年10—12月。國家將對活動開展情況進行總結,組織召開活動經驗交流會,宣傳、推廣好的做法和先進經驗,進一步建立健全醫療質量、醫療安全管理的長效機制。

為保障活動取得實效,《方案》要求,加強組織領導,將“民營醫院管理年”活動納入衛生健康系統重點工作;全國各級各類民營醫院要以此為契機,進一步加強醫療機構管理,改進醫療質量,提升自身服務能力和水平。樹立推廣一批管理規范、質量過硬、群眾滿意、社會認可的民營醫院典型。探索建立民營醫院管理長效機制,加強常態化、規范化、精細化管理。

他山之石:愛爾眼科是如何跑出來的?

與大多數行業不同,醫療行業不僅僅是一門生意,其還需要兼顧救死扶傷的公益性質。這使得民營醫院在商業模式跑通前,會迫于生存壓力將有限的資金著重放在網絡競價排名等獲客方面,而往往忽略了學科建設、口碑建設和服務建設等。

幸運的是,在社會辦醫領域,我國這些年跑出了愛爾眼科、通策醫療等優質民營醫療機構。其在發展的過程中也經歷過各種各樣的問題,有些是民營醫院所共有的,有些又是其特有的,但無論怎樣,對于民營醫院來說,學習與借鑒它們在處理問題時的方式方法,將有益于在醫院管理上有新的思路和啟發。

其中,作為眼科連鎖行業的領跑者,愛爾眼科的市值已經在2000億左右浮動,近五年營業收入和凈利潤的復合增長率均在30%以上。促使愛爾眼科快速發展的原因很多,以下主要從三個方面分析愛爾眼科是如何進行醫療質量及醫院管理的。

首先愛爾眼科十分重視醫療技術的研發。雖然在醫療服務行業,研發在整個支出的占比與其他醫療細分領域差別很大,但隨著企業逐漸規?;?,其是否擁有獨特且行業領先的醫療技術也成了能否走得更好的重要因素。根據愛爾眼科2019年年報,目前該企業已經形成了“三院”、“七所”、“兩站”醫教研體系和成立了武漢大學附屬愛爾眼科醫院、武漢大學愛爾眼科臨床學院、武漢大學愛爾眼科研究院。

不僅如此,愛爾眼科多名專家的學術論文在全球權威期刊在線發表,申請和開展了多項國際級、省部級、市局級科研課題,在國家級項目、省級重點研發計劃項目上取得了突破。值得一提的是,愛爾眼科的醫教研平臺與其分級連鎖模式相輔相成,對企業資源協同和全集團醫學技術支撐、人才培養體系建設提供了強大助力。

二是人才團隊的打造上,采取了充分的股權激勵。在愛爾眼科,具有一定核心技術的技術型人才或管理型人才可作為合作股東同愛爾眼科合資設立新醫院,包含新設醫院、擴建醫院或并購醫院。

為了激勵人才,愛爾眼科開展了合伙人模式股權激勵等多種激勵計劃以釋放管理效率,提升擴張速度,合伙人計劃與股權激勵計劃為公司提供了良好的可并入公司的醫院標的。在提升核心人才的積極性的同時,也彌補了公司在快速擴張的同時所面臨的醫療人才短缺、人才流失的現狀。

三是在管理結構上,實行高效的內容分級管理制度。愛爾眼科在管理層面有三級,分別是集團決策層、中層監督執行層面、底層運營層面。

集團決策層面是從集團整體的戰略規劃出發,在進行宏觀的統籌和監控的同時,對部分非核心投資及管理決策權進行適當的權力下放。在集團層次上,愛爾眼科設置分科室的學術委員會以及分科室的市場部門:學術委員會對各個眼科相關科室的技術、質量、人才培養進行統一的管理監督;市場部門站在全國戰略布局的層面對集團所屬各類資源進行全國市場范圍內的經營和整合。

中層監督執行層面是根據各省戰略布局對集團下放權力及任務的嚴格執行,且擁有對下屬省內各等級醫院進行監督管理的權利。

底層運營層面針對的則是各級醫院,實行的雙崗制度,即CEO及院長分制,專業人做專業事。具體來說,CEO負責日常經營、市場和行政管理工作,院長負責所有醫療行為相關事務的監督和執行情況。

效果是顯著的。根據愛爾眼科的年報數據,2009年到2019年,管理費用占營業收入比例實現了穩定降低,由23%降低到13%。不難看出,在這一系列措施引導下,愛爾眼科的管理效率得到了大幅提高。

民營醫院向左走與向右走

盡管民營醫院的數量在不斷創新高,但不得不承認,與公立醫院相比,民營醫院在整體的醫療與科研水平等方面還存在一定的差距。特別是在社會公眾對民營醫院的信任感未建立起來之前,民營醫院還有很多的事要做,第一件就是要解決依法合規的問題,并提高醫療服務質量。

在這個過程中,活下去對民營醫院也十分重要,因此民營醫院要找到適合其發展的路徑與商業模式。首先在認知上,民營醫院要意識到其競爭對象并不是公立醫院,而是要與公立醫院形成錯位互補,來完善我國的醫療生態。二是在具體執行上,民營醫院要將服務質量放在核心位置,因為只有好的口碑才能走得更遠。

那民營醫院如何選擇合適的路徑呢?從目前我國民營醫院發展的情況來看,主要有兩種大的方向,以下對兩種方向進行簡單的分析探討。

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向左走:走??七B鎖之路,規?;?、可復制是關鍵

經過幾十年的發展,??七B鎖已經成為了我國醫療服務行業最成熟的商業模式。無論是愛爾眼科、通策醫療、錦欣生殖和海吉亞醫療等知名民營醫療機構,都是各自??祁I域內的佼佼者。

??七B鎖的優勢何在?一是??朴欣诩匈Y源,使民營醫院與公立醫院形成差異化競爭優勢。二是??漆t院的創辦門檻和難度相對較低,復制性較強,在連鎖化后,集團付出的營銷費用可以被各家醫院所攤薄。三是有利于民營醫院受到社會資本的青睞,從而吸引產業界的資金與資源。四是對于??七B鎖來說,人才的集中度會更好,因此培養團隊的效率更高。

當然,民營??七B鎖醫院目前仍在質變前夜,還有諸多行業問題需要解決。一是目前能夠迅速做大的??朴邢?,比如以眼科、牙科、體檢為代表的??七B鎖醫院整合力度最強,在雄厚資本支持和運作下,行業頭部企業通過快速擴張和復制,成為在特定??祁I域內的行業引領者,業務版圖遍布全國甚至輻射歐美。二是對于技術壁壘較高的??祁I域,如兒科和腫瘤醫院,由于其單院投入資金巨大,成為制約其連鎖模式應用的重要因素。

值得注意的是,在??七B鎖的過程中,規?;?、可復制是關鍵。一是規?;軒砀偷膬r格,即連鎖醫院對下游客戶議價能力更強,銷量更有保障;二是可復制能帶來更標準可靠的醫療服務,這使得患者對醫院服務和產品質量更有信心,也更樂于為更高質量的產品和服務買單。

隨著??漆t院向基層市場下沉、民眾對??七B鎖的品牌認知加強、社會資本涌入、相關??圃谀J缴系耐黄?,民營??七B鎖醫院必將迎來大發展,甚至每個??祁I域都有可能創造百億與千億市值的??七B鎖龍頭。

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向右走:致力中高端醫療服務市場,品牌、服務是重點

根據智研咨詢發布的《2019-2025年中國高端醫療服務行業深度調研及投資前景分析報告》,近年來我國高端醫療服務發展極其迅速,2018年中國高端醫療行業服務人數為1400.8萬人次,同比增長25.1%;行業市場規模達到4230億元,同比增長20.9%。

中高端醫療服務業是健康服務業的重要組成部分,也是國家健康服務業重點鼓勵發展的方向之一。2011 年以來,國家和上海市出臺了多項政策,鼓勵包括高端醫療在內的社會辦醫事業的發展。

但總體上看,我國高端醫療服務業的發展仍較為緩慢,主要是有兩方面的原因。

一是從政策、社會和經濟等外部因素來看,我國在支持社會辦醫的相關政策推進上還相對緩慢,患者的就醫觀念上依然傾向于去公立醫院就醫,對醫療救治類的需求更多,健康管理類的占比還相對較少。

二是從人才、技術、管理等內部因素來看,我國中高端醫療服務正處于發展初期,存在人力資源總量不足、人才梯隊建設不完善、技術實力不及公立醫院、品牌影響力較弱以及管理難度大等諸多問題。

盡管如此,中高端醫療服務市場的前景依然十分可期。這主要得益于我國經濟的快速增長,帶來了一批具有消費能力且重視醫療服務質量的用戶群體,另外隨著老齡化社會的到來,有關康養類的醫療項目也會迎來爆發期,而這部分項目對醫療服務的要求也會越來越高。

因此,對于民營醫院來說,在中高端市場扎根也成了其發展的重要方向之一。而該方向的核心是要樹品牌與重服務,通過精細化的運營來為用戶提供最優的體驗。

總結

從消息出來到政策確定,“民營醫院管理年活動”便一直在引發熱議。樂觀者認為,“民營醫院管理年活動”的舉辦,將會極大地規范民營醫院的經營管理問題;悲觀者則認為,在規范管理之下,民營醫院在中短期內將面臨經營困境,或將倒閉一大片。

誠然,當給民營醫院套上“緊箍咒”后,其發展將受到很多監管,甚至會在短期因標準化、規范化而感到不適,甚至影響經營業績。但只有在保障了醫療質量和依法合規后,整個民營醫院的行業生態才會迎來良性循環。

因為,醫療行業的特殊之處在于,它是生命攸關、救死扶傷的行業。而這一特性,決定了醫療行業的發展需要合規、合矩。當“民營醫院管理年活動”通過三年的運行后,我們有理由相信,民營醫院整個行業將迎來更好的發展。



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